事例

CASE01

プロセスコンサルテーションのアプローチでクライアントと二人三脚で調査・議論し、
戦略をまとめ切ったというケース。

01 ある疾患の緩和ケアデバイスが、欧米で実績があるにも関わらず、日本で全く売れないという状況
あるヘルスメーカーが、欧米で実績ある緩和ケアデバイスを日本に導入。しかし、売れ行きがかんばしくなく、「日本市場は欧米と違って特殊なので難しい」という意見に傾いていた。

一方で、経営戦略部は、事業部の「日本は特殊」という分析に対して疑問を抱いていた。

02 経営戦略部からの依頼により、「プロセスコンサルテーション型」の
プロジェクトをスタート
−プロセスコンサルテーションとは「クライアントと一緒に問題の答えを出していく」アプローチ。
まず、市場の構造を紐解くために徹底した顧客インタビューを実施。

まずは病院のドクター。
ドクターと一口に言っても、様々なタイプの病院（総合病院、大学病院、専門病院など）に、様々な診療科のドクターががいる。それらを丁寧にセグメントに分けて幅広くインタビュー。
同時に、「最終顧客」である患者にもインタビュー。
どのような経緯でデバイスを知ったか、その効果のほどは、といった話を集めていく。
さらに、患者への定量調査を実施し、日本市場のポテンシャルとボトルネックを定量化。
同時に、クライアント社内のセールス同行を実施。

本社の戦略がどのように現場セールスに伝わっているのか、本社と現場はどのようなコミュニケーションを取っているのか、また現場セールスはどこの病院の誰を訪問していて、どのような営業コミュニケーションを取っているのか、そうした具体的なファクトを収集。
そこから見えてきたのは、市場構造と組織課題の2つの問題。

03 現状の事実の確認をクライアントと二人三脚で行い、
壁打ち議論することで、課題の背景にある構造的な問題を炙り出す
まず、市場構造の問題として、患者は構造的にこのデバイスの存在を知ることが出来ない。

なぜなら、大半の患者は疾患の根本治療がしたいと思い、根本治療病院に行く。しかし、実はこの疾患自体は、残念ながら根本治療が難しいケースが多い。にも関わらず、根本治療病院のドクターは最後まで根本治療を試み、緩和治療には移行しない。その結果、患者の大半がいる根本治療病院で、この緩和治療デバイスが処方されることはほとんどない。
組織課題としては、本社と現場の間で「このデバイスをどうやって売っていくか」という戦略的なコミュニケーションが殆どなく、どこの病院を狙って、どうやって売り込むかは現場任せになっている。現場営業の力量に強く依存しており、現場からの不満も強い。

04 上記の構造分析をもとに、明確な戦略を描き、
本社と現場一体のセールス体制を支援
大半の病院は攻略が難しい中、
ある軸で病院をセグメント化。

特定の病院の特定の役職に就くドクターは、このデバイスを採用する強いインセンティブがある。よって、この軸でセグメント化される少数の病院にターゲットを絞ることを決める。
同時に、現場セールスだけに任せない営業方針を組むことを決める。
絞られたターゲットの病院に対して、一つ一つアプローチしていくことを確認し、社内で展開。

約3ヶ月、プロセスコンサルテーションのアプローチでクライアントと二人三脚で調査・議論し、戦略をまとめ切ったというケース。